2018年是驚心動魄的一年，有一個現象不容忽視，利潤的“消失”。從大賣的財報來看，雖然企業總體銷售額有了一定的增長，但是凈利并不如想象中的美好，流量和訂單都被大賣家控制在手中，那凈利又去了哪兒？如果大賣家尚且如此，何談小賣家？

究竟是誰動了跨境電商賣家的凈利？

面對2019年，利潤與成本的競賽拉鋸戰中，誰能把成本控制得更低，誰能更多的獲取利潤？一場圓桌，激情辯道，四位大咖談利潤。

主持：易倉科技副總裁陳賢亭

嘉賓（排名不分先后）：

深圳市利朗達科技有限公司副總裁張喜龍

深圳市星商電子商務有限公司合伙人宋洪曉

環金科技副總裁Jacky Zhao

廣東卓志跨境電商供應鏈服務有限公司執行總裁李金玲

2018年，那些被賣家忽略的成本

Jacky Zhao：2018年，環金科技做了一個很重要的決定，不要增量要利潤，整個運營都是圍繞利潤來進行。我們做了幾件事讓銷售額沒有翻倍，可是凈利得到了提升。第一，提升所有SKU的毛利率。第二，調整公司的人員結構，2018年，我們將整個公司銷售人員的占比提升，減少了整個后端支持部門的人員數量。舉例，500個倉庫人員減到300個，照樣運轉，當單量提升，250人也夠用。IT人員100多人，減至100人、甚至80人也能正常運轉。但是銷售人員需要增加，賬號增加，其他的支持部門的成本減少。第三，深耕供應鏈，做零售少不了貨品，我們在供應鏈方面做了很多的工作。

李金玲：卓志在成本端看到很多行業內普遍的數據，2018年有幾個特別重要的關鍵詞。

第一，中美貿易戰，給外貿進出口政策環境和關務環境帶來的成本，以及合規成本。中美貿易戰給美國線的賣家帶來很大的影響和沖擊，歐洲一系列的關務和外貿環境的變化也帶來很多不確定性的成本。包括海外的物流成本、清關時效帶來的衍生成本，稅負可能帶來的額外安全性，不僅是成本，還是公司存亡的安全性問題。在行業普遍趨好的時候，這些問題是被絕大多數賣家認為普遍現象的，環境波動給賣家帶來了很多額外費用和額外成本。

第二，庫存，這是很多賣家容易忽略或者本身很重視一直苦苦尋求解決方案的。如何合理配置庫存結構，在海外倉的庫存占比和國內直發的庫存占比，以及爆品的庫存占比和新品的庫存占比里面，如何更優的去庫存，是賣家永恒的話題，也是供應鏈籌劃和供應鏈解決方案里面一直要做的事。2018年我們發現有很多解決方案，包括共享庫存、如何行業協同做代發、如何做工廠直發的源頭供應鏈等等。歸根到底這都是庫存層面如何要效率和成本。    

宋洪曉：我認為有三個方面的成本容易被忽視：

人工試錯成本。特別是中大型企業，中高層高管空降，實際上時間和機會的成本是很大的。高管能否落地、能否給公司的戰略方向帶來變化，這是很多公司容易忽略的成本。

工時成本。普通人員上，工時容易浪費。正如Jacky 所說供應鏈上300人做的事，其實250人也可以做，這就是工時的浪費。

獲客成本。賣家都運營第三方平臺或者自有平臺的賬號，很多時候可能會忽略獲客成本，真正把流量帶到你的店鋪或者自建站，這個成本往往是比較高的。賣家都知道這個成本，但是會忽略精細化，會忽略這塊隱性成本。    

張喜龍：我們從兩個因素看：

一是外部因素，外部環境給我們帶來的各項成本。

二是內部人的成本。成本一定對應效率，如果在可以框定的成本范圍將效率提升1-2倍，這個生意一定是可以做的。如何看待這個問題？由于企業在不同規模、不同發展階段都會有不同的考量模式，比如利朗達當前的發展階段與環金科技發展階段考量的方式和對KPI的預測是不一樣的，他們要利潤，我們要規模。我們在2017年有800多人，在2018年約漲到2300多人，但我們的凈利潤比去年好很多。

主要從公司層面的管理方式、方法和如何提高人效和提升管理效率、提升物流效率和供應鏈效率，甚至IT和信息化來提升整體的公司的運營效率來降低邊際成本和提升毛利。

我們在提高人均效率的層面上做了很多的探索和數據研究，把一個人一個月、一個星期、每天、每天分三個階段的數據拉出來，從一個團隊一個人時時刻刻每天跟進看他的成長速度，從他的成長速度和學習能力以及整個知識的擴展和服務水平上去要每個人的效率。在這個層面如何做好它，更多的人應該思考這個問題，從每個人而不是整個公司的層面。

2019年賣家如何降低成本？    

Jacky Zhao：對于我們這種泛SKU的賣家而言，供應鏈是很重要的部分。2018年我們很重要的一個事情是砍SKU，特別是動銷率不高的SKU，這些SKU占據很大的開發成本、美工的成本，還有庫存成本和刊登成本。

其次，前面賣得量多的SKU占據20%，二八定律在每個行業都存在，銷量占據比較高的SKU，跟供應商好好談，這是很重要的工作。逐一拜訪供應商，希望有更好的合作，從產品的包裝、產品的品質和未來三個月的訂單給出一個數量，要最低的價格。

第三，對篩選出來的SKU花上更多的美工、文案、視頻，把它做到最好，快馬加鞭。賣不好的花精力在上面沒有用，只有賣得好的快馬加鞭賣得更好。

另外，打造爆品，不管是做亞馬遜還是做其他的平臺，都要像亞馬遜一樣打造爆品。頭部的SKU要花更多的時間做好圖片、描述和文案，這部分是幫助整個銷售提升毛利很重要的因素。

有時候外部的環境大家一樣面對，國際環境誰都不能改變，能改變的是賣家能控制的事情。

宋洪曉：星商是技術型公司，分為自營的品牌和不同平臺的鋪貨，這兩塊管理不一樣。

一，鋪貨多SKU。這時的管理更考驗系統的能力，可以通過系統降低物流成本。舉一個例子，我們做了一個系統，把貨代、物流商提供的產品，不同的國家、不同的線路全部在系統里面呈現，并與不同的平臺打通，不管是eBay、亞馬遜還是Wish，打通了鏈條。2018年我們的物流成本降低了15%-20%。因此賣家做鋪貨，更多要用系統管好。

二、自營品牌。這個階段通過系統優化，主要是優化“不該扣的錢被扣掉了”。這些錢可能大家沒有重視，特別是亞馬遜很多貨在倉庫里面找不到，你是否要向他索賠。廣告的錢不該收的被收了。亞馬遜不該收的錢大概是0.3%-0.5%，這部分靠人工很難做到，主要是靠數據和系統做，我們與美國的一個公司合作，用他們的系統。

通過系統把物流成本降低15%-20%，自營品牌這塊通過系統從亞馬遜拿到0.3%-0.5%的應得款項，從這兩個例子看，能把很多成本優化好、控制好。    

張喜龍：

第一，找到低成本的人才。除了招人、育人、留人和人員的回爐培訓上下功夫，向每個人要人效的基礎上，我們是否可以跳出國內的圈子向海外看？比如國內的人工成本底薪，一個新人五千元，而今天東南亞有6.39億人口，這其中有很多人想通過跨境電商做生意，如何與這些人合作？即使去到東南亞，去馬來西亞、印尼雇人，他們的人工成本不到我們的一半。也就意味著，到東南亞，可以使用一半的成本做到原有的規模，如果管好了，人效更高呢？

第二，找到低成本的資金。當規模越來越大，賣家需要越來越多的錢把生意轉起來。用什么樣的戰略、什么樣的戰術拿到市場上的錢、銀行的錢、金融機構的錢。現在我們接受股權投資的錢，但是我們認為不合適就沒有拿。首先是怎么拿到便宜的錢，二是拿到錢之后怎么讓錢用的效率更高，拿2億的錢轉4次和轉8次，它的成本和效率是不一樣的。

第三，找到低成本的產品。如果你在某些品類與供應商、產品提供商是深度綁定的，他給你貨的同時又能給你錢，或者還可以給你賬期，怎么和他們進行深度合作？如果他給你貨，給你賬期，同時在你需要資金的時候以比供應鏈金融公司的成本較低的錢給你，是不是就可以更好？

第四，和中型賣家借勢，依托他們低成本的供應鏈合作。

中小賣家，我認為接下來可以更多尋求有供應鏈能力、強大IT能力、非常豐富的跨境電商運營經驗的第二甚至第三梯隊的賣家來進行合作。因為他有成熟的運營經驗和成熟的培訓體系，有非常多的資金渠道，有很豐富的產品的供應商，甚至他們整合全球化的物流，用規模拿到相對較低的物流成本，這些是中小賣家拿不到。

第一梯隊可能不會理你，第二、第三梯隊賣家可能會和你合作，前提是你必須尋求和他們的合作。他們也有開放的心態，把IT的能力開放給你，把培訓和經驗的能力開放給你，把資金的能力開放給你，把他們的資源能力開放給你，和他們進行合作，對你來講就是做生意。

增加利潤：2019年賣家應該怎么做？

Jacky Zhao：2019年很難，賣家若沒有足夠的資金，賺不到錢，很難撐下去。如果跨境電商賣家第一年做生意沒有賺錢，我認為應該放棄了，因為頂不下去的，賺錢的壓力將越來越大，尤其是亞馬遜。如何賺取更多的錢，招數很多，總的就是開源節流。

節流：2019年需要賣家省下每一分錢。在過去的2018年，許多賣家在刷單等各種服務上，耗費了許多錢，但其實并沒有多大的效用，還不如踏實做好產品，適當運營。但要盡量控制好支出。

開源：提高售價。不要覺得電商就是在賣便宜的東西，網上的消費者更多的是懶人，不想逛商場才買。因此賣家不要認為將自己的毛利一味降低，單量就能攀升。

李金玲：從供應鏈的角度我有幾個建議：

首先，定位。處于不同階段的賣家在2019年需要給自己一個重新的定位。因為整個市場環境不像過去幾年一樣大勢上升，環境是寬松的。2019年是拼內功的時候，大中小不同層級的賣家，首先要對自己有清晰的定位，我現在處于什么階段，在這個階段到底是要利潤還是要規模，還是要品牌。當把自己的戰略重新想清楚之后，賣家要做的事情和決定以及方法是都完全不一樣的。

其次，聚焦。因為在如此開放的競爭和惡劣的環境下，我們再廣撒網，投入產出是很差的。當賣家明確定位之后一定要聚焦你的優勢領域，比如優勢的單品，怎么打造爆品，高毛利的產品和盈利的來源，怎么突出你的服務能力，然后把那些你還需要的但未必是你擅長的部分開放出來，跟上下游的合作伙伴合作。并不是所有人都要做一體化的賣家和一體化的服務商，每個人只專注好自己一個環節，然后開放的心態去跟別人合作和鏈接，也許你的世界會更大、活得更好。

第三，開放和合作。

宋洪曉：從節流的角度來講，通過系統、通過技術能力把成本降下來，這是每個公司都做的。

而在開源角度，新興市場要拓展，包括中東、“一帶一路”、東南亞、非洲。我認為新興市場上不能重復發達市場的老路，在做鋪貨的同時，賣家要做品牌沉淀，一定要把品牌意識樹立起來，這樣才能對以后的長遠發展有動力。而在老牌競爭激烈的市場上，賣家應該練內功，主要是產品的內功，跨境電商對產品的重視度，特別是在貿易型賣家并沒有那么高。像歐美市場、日本市場一定要提高品牌意識，把自己的品牌塑造好，這樣才能在后來的競爭中處于不敗之地。

另外賣家在進入新興市場如何保證盡可能少虧錢或是一開始就賺錢？不管是印度還是東南亞其它國家，首先是對這個市場的熟悉。就像國內，你這么熟悉國內的文化和各種制度、人，賺錢都不一定容易。對陌生的國家，如果連當地的東西不熟悉，更難賺錢。

我們在印度設立分公司比較早，擴張也很快。在印度市場，我們約有5-10人的國內的高管團隊，輪番在印度駐扎，包括招聘，包括制度建設，熟悉他們的清關政策和稅務政策。除了高管之外，我們還與本土團隊結合來做市場。借助本地的力量，聘請高校研究生，成本稍高一些，但是對國家的政策把握相對較好。

另外要解決物流問題和資金流問題，任何新興市場，物流清關都非常重要。東南亞的清關、印度的清關問題還是比較多的，賣家要和本土公司合作，這樣才能夠打通清關環節。資金流，因為做生意，錢來錢往，如何讓你的資金更安全，更順暢，這可能在任何一個賣家開拓新興市場的時候需要考慮的問題。      

張喜龍：首先提高人效。2019年，我們內部著重在管理上有聚焦，現目前我們的規模比較大，管理對我們來說存在諸多挑戰，人才、組織結構、績效考核的方式，甚至是企業文化，我們都要有一系列的措施出來，否則會讓人的效率不夠高。

其次，對內的層面，2019年，中國對跨境電商的政策還是要好好研究。很多企業，特別是年輕的創業者不太擅長研究國家的政策，這是需要好好研究的。杭州和西安的政策不一樣，西安和武漢的政策不一樣，國家層面和地方的政策不一樣，中國和國外的政策又不一樣。

對外的層面，對新興市場的研究。賣家一定要關注新興市場崛起的消息，這對未來的發展是非常重要的布局，要看到新興市場的機會，同時要了解這些新興市場的。中國的跨境電商公司有做得非常好的產品的品牌，在國際化的產品上排名已經靠前。總體而言，我們的產品還處在非常前端的階段，所以我們覺得2019年跨境電商一定要注重品牌，產品向品牌化轉化的方向，特別是某個品類的某個產品上，或者聚焦在某個場景的產品上做品牌的研究和推出新的品牌是非常重要的點。